Valinta, jonka vastakohta ei ole järkevä, ei ole strateginen valinta

Moni yritys kutsuu strategiaksi asioita, joita yksikään järkevä kilpailija ei valitsisi toisin.

“Panostamme laatuun.”
“Olemme asiakaslähtöisiä.”
“Tarjoamme hyvää palvelua.”
“Rakennamme pitkäaikaisia asiakassuhteita.”

Kaikki tärkeitä asioita. Monessa yrityksessä myös aivan välttämättömiä. Mutta strategiaa niistä ei vielä synny.

Ongelma näkyy heti, kun väitettä testaa vastakohdan kautta. Olisi ilo löytää se kilpailija, joka päätti panostaa huonoon laatuun, asiakkaiden ohittamiseen ja surkeaan palveluun. Sellaista tuskin kirjataan kovin moneen hallituksen pöytäkirjaan.

Jos valinnan vastakohta kuulostaa typerältä jo ääneen sanottuna, alkuperäinen valinta on todennäköisesti jotain muuta kuin strategiaa. Se voi olla tavoite, toimintaperiaate, arvo tai kelvollinen lause henkilöstöinfossa. Hyvä asia voi silti olla huono strateginen valinta, jos se ei muuta mitään.

Strategia alkaa vaikuttaa vasta, kun valinnasta tulee seurauksia. Sen pitää määrittää, kenelle yritys on paras vaihtoehto, missä tilanteessa se haluaa tulla valituksi, millä perusteella se aikoo voittaa ja mistä se suostuu luopumaan.

Jos samat asiakasryhmät, palvelut, myyntipuheet, tarjoukset ja hinnoitteluperusteet jatkavat entisellään, strateginen valinta on jäänyt tekemättä. Silloin nykytilalle on vain annettu parempi nimi. Fontti voi toki olla kilpailijaa tyylikkäämpi, mutta markkina harvoin maksaa siitä.

Mistä tunnistaa oikean strategisen valinnan?

Valinta on strateginen silloin, kun myös päinvastainen valinta voisi olla jollekin toiselle yritykselle järkevä tapa menestyä. Tämä on hyvä ja armoton testi, koska se paljastaa nopeasti, puhutaanko omasta suunnasta vai yleisestä hyvyydestä.

Yritys voi esimerkiksi päättää keskittyä suuriin asiakkaisiin, pitkiin myyntiprosesseihin ja vahvasti räätälöityihin ratkaisuihin. Vastakkainen valinta voisi olla pienemmät asiakkaat, nopea ostaminen ja pitkälle vakioitu palvelu. Molemmat voivat toimia. Ne vain vaativat eri myynnin, eri markkinoinnin, eri hinnoittelun, eri osaamisen ja eri hermorakenteen. Käytännössä ne vaativat eri yrityksen.

Toinen yritys voi päättää olla kallis, kapea ja syvä asiantuntija rajatulle asiakasryhmälle. Toinen voi rakentaa edullisen, helposti ostettavan ja laajalle markkinalle sopivan ratkaisun. Kumpikaan ei ole lähtökohtaisesti parempi. Kumpikaan ei ole moraalisesti jalompi. Molemmat voivat olla hyviä strategioita, jos yrityksen muu tekeminen on rakennettu tukemaan valintaa.

Tässä kohtaa moni strategia alkaa vuotaa. Yritys haluaa premium-hinnan, mutta ei halua rajata asiakkaita. Se haluaa erottua, mutta ei halua sanoa mitään, mikä voisi sulkea jonkun pois. Se haluaa olla johdolle strateginen kumppani ja samalla helposti ostettava tuottaja kaikkiin pieniin tarpeisiin. Se haluaa pitkät asiakkuudet, mutta mittaa myyntiä tavalla, joka palkitsee kaiken mahdollisen sisään ottamisen.

Yksittäisinä toiveina nämä ovat ymmärrettäviä. Yhdessä niistä syntyy suunta, joka ei suuntaa.

Strategia ei siis synny siitä, että yritys keksii joukon hyviä asioita ja laittaa ne samaan dokumenttiin. Hyviä asioita löytyy loputtomasti. Vaikeaa on päättää, minkä hyvän asian annetaan voittaa toinen hyvä asia silloin, kun kaikkea ei voi saada samaan aikaan.

Kasvatetaanko volyymia vai puolustetaanko katetta? Halutaanko nopeampaa ostettavuutta vai syvempää asiantuntijaroolia? Palvellaanko laajaa markkinaa vai valittua joukkoa asiakkaita paremmin kuin kukaan muu?

Näihin kysymyksiin ei vastata sanomalla, että olemme laadukas ja asiakaslähtöinen kumppani. Niihin vastataan tekemällä valintoja, jotka alkavat tuntua myös jossain.

Miksi hyvältä kuulostava strategia ei ohjaa toimintaa?

Hyvältä kuulostavat strategiat ovat usein turvallisia. Ne sopivat kalvoille. Ne eivät ärsytä ketään. Ne eivät paljasta, mistä johtoryhmä on todellisuudessa eri mieltä.

Kun strategiaan kirjoitetaan “asiakas keskiöön”, kaikki voivat nyökätä ja ajatella silti eri asioita. Myynti ajattelee, että asiakasta pitää kuunnella enemmän tarjouksissa. Tuote ajattelee, että asiakasymmärrystä tarvitaan kehitykseen. Talous ajattelee kannattavampaa asiakasrakennetta. Markkinointi ajattelee parempaa viestiä. Toimitusjohtaja ajattelee ehkä kaikkea tätä, tai sitten vain sitä, että lause kuulostaa paremmalta kuin “jatketaan suunnilleen samalla tavalla, mutta vähän pirteämmin”.

Tällaiset lauseet eivät ole vaarattomia. Ne voivat luoda tunteen, että suunta on sovittu, vaikka todelliset valinnat ovat edelleen tekemättä. Kuka on se asiakas, jonka ympärille yritys halutaan rakentaa? Kenen tarpeisiin ei enää taivuta? Mitä ei enää myydä, vaikka joku pyytäisi? Millaisesta kaupasta pitää pystyä kieltäytymään ilman, että koko organisaatio säikähtää ja alkaa kaivaa poikkeuslupaa?

Monessa yrityksessä päättämättömyys naamioituu joustavuudeksi. Otetaan isot asiakkaat ja pienet asiakkaat. Tehdään räätälöityä ja vakioitua. Puhutaan talousjohtajalle, käyttäjälle, hankinnalle ja omistajalle samalla viestillä. Ollaan strateginen, ketterä, kustannustehokas, ihmisläheinen ja teknisesti edistynyt.

Sisäisesti tämä voi näyttää fiksulta varautumiselta. Asiakkaalle se näyttää usein siltä, ettei yritys itsekään ole aivan varma, mitä peliä se pelaa.

Asiakas ei jaksa ratkoa yrityksen identiteettipalapeliä. Hän ei tavaa verkkosivua, vertaile jokaista palvelukuvausta ja päättele lopuksi, että tämähän on selvästi paras kumppani meidän tilanteeseemme. Useammin hän vilkaisee, sijoittaa yrityksen johonkin tuttuun lokeroon ja jatkaa eteenpäin.

Jos yritys ei itse määrittele, mihin sitä pitäisi verrata ja miksi se kannattaa valita, asiakas tekee sen omilla ehdoillaan. Usein väärin. Usein halvempaan vaihtoehtoon. Usein siihen vaihtoehtoon, jonka ymmärtäminen vaatii vähemmän työtä.

Siksi “erottuvuus” on vähän hankala sana. Se kuulostaa helposti siltä, että strategian tehtävä olisi olla jotenkin erikoinen. Tehdään eri tavalla, jotta näytämme erilaisilta. Se on ohut ajatus.

Erottuvuus itsessään ei ole strategia. Mutta jos yritys on oikeasti määrittänyt, miten se aikoo voittaa, siitä seuraa yleensä jotain erottuvaa. Ei koristelua. Ei kampanjakikkaa. Valintoja, jotka asiakas, myynti ja kilpailija voivat huomata.

Miten strateginen valinta näkyy myynnissä ja markkinoinnissa?

Strategia on alkanut vaikuttaa, kun se muuttaa päätöksiä. Ei vain puhetta. Ei vain esityksiä. Päätöksiä.

Se näkyy siinä, millaisia asiakkaita myynti tavoittelee ja millaisia liidejä ei enää juhlita. Kaikki kiinnostus ei ole hyvää kiinnostusta. Kaikki tarjouspyynnöt eivät ole mahdollisuuksia. Jos yritys tietää, kenelle se on paras vaihtoehto, se tunnistaa nopeammin myös tilanteet, joissa kohtelias perääntyminen on parempi päätös kuin uusi “palataan asiaan” -sähköposti.

Se näkyy tarjoomassa. Yritys ei yritä paketoida jokaista osaamistaan ostettavaksi, jos osa niistä sotkee pääviestin tai vie tekemistä väärään suuntaan.

Se näkyy myyntipuheessa. Keskustelu ei ala yrityksen historialla, organisaatiokaaviolla ja kaikilla mahdollisilla osaamisalueilla, vaan asiakkaan tilanteella ja sillä valintaperusteella, jossa yritys haluaa voittaa.

Se näkyy tarjouksessa. Tarjous ei yritä näyttää yhtä aikaa halvalta, premiumilta, räätälöidyltä, vakioidulta, riskittömältä ja mullistavalta. Sellaista tarjousta ei jaksa lukea edes sen tekijä.

Se näkyy hinnoittelussa. Jos yritys tietää, mistä arvosta se laskuttaa ja kenelle se arvo on riittävän suuri, hinnan perustelu ei jää yleisten laatulauseiden varaan. Hinta ei ole vain kustannus plus kate, eikä alennus ole ensimmäinen tapa tehdä ostamisesta helpompaa. Hyvä strateginen valinta antaa hinnalle selkänojaa. Ei aina korkeampaa hintaa, mutta selkeämmän perusteen hinnalle.

Se näkyy myös markkinoinnissa. Markkinoinnin ei tarvitse kirjoittaa yhtä lausetta, joka sopii kaikille ja osuu lopulta ei keneenkään. Se voi puhua tarkemmin asiakkaan tilanteesta, koska yritys on päättänyt, minkä asiakkaan tilanteessa se haluaa olla erityisen hyvä. Se voi näyttää oikeita todisteita, valita oikeat referenssit ja jättää osan asioista rauhaan.

Se on usein paljon tehokkaampaa kuin uuden sloganin hakeminen vanhan epämääräisyyden päälle.

Ilman strategista valintaa markkinointi joutuu tekemään mahdotonta työtä. Sen pitäisi tehdä epäselvästä yrityksestä selkeä, vaikka epäselvyys ei ole syntynyt sanoista. Se on syntynyt valinnoista, joita ei ole tehty.

Silloin verkkosivua hiotaan, kampanjaa viritetään, myyntimateriaalia selkeytetään ja brändiä kirkastetaan. Kaikki voi vähän parantua. Perusongelma silti jää, jos asiakas ei vieläkään ymmärrä, miksi juuri tämä yritys olisi juuri hänelle oikea valinta juuri nyt.

Mikä kysymys paljastaa, onko kyse strategiasta?

Johtoryhmälle riittää alkuun yksi kysymys.

Voisiko joku toinen yritys menestyä tekemällä päinvastoin?

Jos vastaus on kyllä, käsissä voi olla oikea strateginen valinta. Silloin kannattaa jatkaa. Mitä tämä tarkoittaa asiakkaille? Mitä tämä tarkoittaa tarjoomalle? Mitä tämä tarkoittaa hinnoittelulle, myynnille ja markkinoinnille? Mitä pitää lopettaa, jotta valinta näkyy muuallakin kuin strategiakalvolla?

Jos vastaus on ei, kyseessä voi silti olla tärkeä asia. Laatu, palvelu, vastuullisuus ja asiakasymmärrys voivat olla yritykselle elintärkeitä. Niitä ei vain kannata kutsua strategiaksi, jos ne eivät ratkaise mitään valintatilannetta.

Strategian tehtävä ei ole kerätä yhteen kaikkia asioita, joita yritys pitää hyvinä. Sen tehtävä on auttaa yritystä päättämään, mikä hyvä asia voittaa silloin, kun kaikki hyvä ei mahdu samaan aikaan mukaan.

Siinä kohtaa nähdään, onko yrityksellä suunta vai vain paremmilla sanoilla kirjoitettu nykytila.