Myynti tekee töitä, mutta kaupat syntyvät hitaasti tai väärällä hinnalla. Johto ei osaa kiteyttää, mikä tekee yrityksestä ainutlaatuisen asiakkaan silmin. Diagnoosi selvittää mistä se johtuu ja mitä sille tehdään.

Mitä tapahtuu

Käyn ensin läpi johdon, myyjien ja tuotannon kanssa, miten he kuvaavat tilannetta. Useimmiten kuvaukset poikkeavat toisistaan enemmän kuin kukaan osaa odottaa. Haastattelen sen jälkeen valikoidun joukon asiakkaita, myös niitä joiden osalta kauppa meni ohi. Se on se osa, jota tehdään harvoin. Kukaan ei halua soittaa asiakkaalle jonka kauppa meni muualle. Mutta se on myös se osa, josta eniten opitaan.

Talousjohdon kanssa käymme läpi, mistä kate oikeasti muodostuu. Mikä asiakasryhmä on kannattava, onko jokin joka syö enemmän kuin tuo. Tämä kertoo usein enemmän kuin myyntiluvut.

Katson myös, missä tekoäly voi oikeasti vahvistaa kaupallista tekemistä. Monessa yrityksessä ongelma ei ole työkalujen puute. Usein ongelma löytyy asiakasymmärryksestä, myyntipuheesta ja/tai tarjouslogiikasta, jotka ovat niin hajallaan, ettei niitä pysty järkevästi nopeuttamaan. Tekoäly voi vauhdittaa hyvää ajattelua, mutta se myös monistaa epäselvyydet tehokkaasti.

Neljän viikon kuluttua valmiina on kirjallinen analyysi, joka vastaa kolmeen kysymykseen, miksi asiakkaat oikeasti ostavat teiltä, missä syntyy arvo jota ette vielä osaa myydä ja miten vakuutatte ne, jotka eivät vielä valitse teitä.

Analyysi sisältää myös arvion siitä, mitä korjataan ensin ja mitä se vaatii johdolta.

Etsin kohdat, joissa:

• päätökset perustuvat oletuksiin, joita kukaan ei ole testannut

• asiakkaiden ostosyy ja oma myyntiviesti eivät kohtaa

• arvo syntyy, mutta sitä ei osata sanoittaa

Lopputuloksena syntyy kirjallinen analyysi, joka vastaa kolmeen kysymykseen:

1. Miksi asiakkaat oikeasti ostavat teiltä?

2. Missä syntyy arvo, jota ette vielä osaa myydä?

3. Miten ja missä vakuutat asiakkaat, jotka eivät vielä valitse teitä?

Tyypillisimmät löydöt ovat esimerkiksi: myyntiviesti on rakennettu tuotteen ominaisuuksien ympärille, mutta asiakas ostaa eri syystä. Hinnoittelu perustuu kustannuksiin, ei asiakkaan kokemaan arvoon. Parhaat asiakkaat, ne jotka maksavat enemmän ja vaihtavat harvemmin, ovat sattumanvarainen joukko.

Analyysi sisältää arvion siitä, mitä korjataan ensin, millä aikataululla se on realistista, ja mitä se vaatii johtoryhmältä. Se on pohja seuraavalle vaiheelle ja konkretisoi, mitä pitää tehdä, että tilanne korjaantuu.

Analyysi kertoo myös, jos ongelma on jossain, mihin minun osaamiseni ei yllä. Silloin pyrin löytämään verkostostani tekijän – olipa kyse sitten myyntiorganisaation rakenteesta tai järjestelmien yhteensovittamisesta.

Kun diagnoosi on tehty ja suunta on selvä, alkaa varsinainen työ. Muutos ei tapahdu analyysillä — se tapahtuu sillä, että uudet valinnat juurtuvat käyttöön.

Mitä tapahtuu

Osallistun johtoryhmän työskentelyyn kaupallisena kumppanina. Rakennamme yhteisen määritelmän siitä, kenelle yritys on merkityksellinen ja millä perusteella se valitaan. Käännämme suunnan konkreettisiksi valinnoiksi: viesti, painopisteet, resurssit ja tekemisen rytmi. Varmistan, että sovitut muutokset etenevät käytännössä.

Mitä 6–12 kuukauden kuluttua on rakennettu

Myyjät tietävät mitä myyvät ja miksi asiakas maksaa siitä. Tarjouksissa ei enää lähdetä liikkeelle hinnasta. Johtoryhmällä on yhteinen käsitys suunnasta ja valinnoista. Myynti, operaatio ja viestintä tukevat samaa kaupallista tavoitetta. Yrityksen arvo alkaa rakentua markkina-asemaan, ei pelkästään kuluvan kvartaalin tilauskantaan.

Kun nämä rakenteet ovat kunnossa, myyntisyklit lyhenevät, hinnasta neuvotellaan vähemmän ja uusasiakashankinta helpottuu.

Kun rakenne on kunnossa, rooli kevenee. Tapaan johdon säännöllisesti ja katsomme yhdessä, pysyvätkö hinnoittelu, asiakasvalinnat ja viesti sovitussa suunnassa.

Ulkopuolinen katse huomaa rönsyt ennen kuin ne näkyvät tekemisessä.