Kasvutavoite ilman kasvun lähdettä on pelkkä haave

Monessa yrityksessä ensi vuoden kasvutavoite naulataan ennen kuin on oikeasti selvitetty, mistä uusi kasvu voi syntyä. Talousjohtaja tuo pöytään luvun, toimitusjohtaja arvioi sen kunnianhimoa ja hallitus nostaa sitä vielä hieman. Sen jälkeen tavoite jaetaan liiketoiminnoille, kuukausille ja vastuuhenkilöille.

Prosessi näyttää päätöksenteolta, koska lopputuloksena on täsmällinen numero. Usein varsinainen kaupallinen päätös on edelleen tekemättä. Johto ei ole määritellyt, mitä yrityksen omassa tekemisessä tai asiakkaiden käyttäytymisessä pitää muuttua, jotta tavoite toteutuu.

Liikevaihto kasvaa lopulta vain muutamalla tavalla. Yritys saa enemmän asiakkaita, nykyiset asiakkaat ostavat enemmän, hinnat nousevat tai asiakkaat pysyvät pidempään. Uusi tarjonta, markkinaosuuden voittaminen ja kasvava kategoria voivat tukea näitä muutoksia, mutta ne eivät vielä kerro, mistä eurot käytännössä tulevat.

Jos tätä ei ratkaista ennen kasvutavoitteen jakamista, johto siirtää varsinaisen strategisen ongelman organisaatiolle. Myynti saa tavoiteprosentin ja tehtäväkseen keksiä keinot.

Kasvutavoite ei vielä kerro, mitä pitää tehdä enemmän

Kymmenen prosentin kasvutavoite voi aivan hyvin perustua siihen, että yritys myy samaa tarjontaa useammalle samanlaiselle asiakkaalle. Siinä ei ole mitään lähtökohtaisesti heikkoa. Monelle yritykselle se on yksinkertaisin, kannattavin ja vähäriskisin tapa kasvaa.

Silloinkin johdon pitää kuitenkin tietää, miksi nykyisenkaltaisia kauppoja olisi ensi vuonna saatavissa enemmän. Onko markkinassa riittävästi vielä tavoittamattomia asiakkaita? Pystyykö myynti avaamaan ja hoitamaan suuremman määrän mahdollisuuksia? Tuottaako nykyinen asiakashankinta lisää kauppoja kohtuullisella kustannuksella? Kestävätkö tuotanto, toimitus ja asiakaspalvelu kasvavan volyymin?

Kun näihin kysymyksiin on uskottavat vastaukset, enemmän samaa on aivan pätevä kasvun logiikka. Silloin yritys tietää, mitä sen pitää tehdä enemmän, missä kasvun pitäisi näkyä ja mitä kapasiteettia tavoitteen saavuttaminen vaatii.

Ilman tätä perustelua sama tavoite näyttää ulospäin yhtä selkeältä, mutta käytännössä organisaatio joutuu arvaamaan, mistä lisämyynti pitäisi löytää. Myynti tavoittelee samoja asiakkaita samalla tarjonnalla ja samalla viestillä, koska se on luontevin tapa vastata kasvaneeseen paineeseen. Tämä voi olla juuri oikea ratkaisu, mutta sen pitäisi olla johdon tekemä valinta, ei tavoiteluvun automaattinen seuraus.

Kovan tavoiteluvun puolesta on olemassa hyvä argumentti. Ilman riittävää painetta suunnitelmat jäävät varovaisiksi, vaikeat päätökset siirtyvät ja organisaatio jatkaa mielellään entiseen tapaan. Kunnianhimoinen numero voi pakottaa yrityksen lisäämään vauhtia, kapasiteettia ja kurinalaisuutta. Se ei silti ratkaise, riittääkö kasvuun suurempi määrä nykyisenkaltaisia kauppoja vai pitääkö asiakkaiden määrässä, ostojen koossa, hinnassa tai pysyvyydessä muuttua jotain olennaista.

Kysy asiakkaalta se, mikä voisi kaataa suunnitelman

Mainostoimistoissa tulevan vuoden budjetti rakentui yleensä kolmen oletuksen varaan. Nykyiset asiakkaat pysyvät, he ostavat ensi vuonna hieman enemmän, ja uusia asiakkuuksia voitetaan suunnilleen tuplasti kuluvaan vuoteen verrattuna. Jokainen kolmesta oletuksesta koski asiakkaan tulevaa käyttäytymistä. Yhtäkään niistä ei tarkistettu asiakkaalta.

Olin itse siinä huoneessa useammin kuin kerran. Kukaan ei ollut laiska eikä epärehellinen. Luvut oli johdettu historiasta, ne näyttivät taulukossa uskottavilta, ja se tuntui riittävältä. Vasta kesken vuoden selvisi, että yksi iso asiakas oli jo keväällä päättänyt keskittää tekemisensä muualle. Sen olisi voinut kysyä syyskuussa.

Asiakasymmärrystä kerätään usein ilman kysymystä, johon sen pitäisi vastata. Yritys tekee tyytyväisyystutkimuksen, muodostaa segmenttejä ja kokoaa havaintoja siitä, mitä asiakkaat arvostavat. Tuloksena voi olla kiinnostava esitys, joka ei muuta yhtäkään päätöstä.

Hyödyllisempi tapa on aloittaa kasvuoletuksesta ja yrittää osoittaa se vääräksi.

Jos johto uskoo kasvun tulevan nykyisten asiakkaiden lisäostoista, kysy asiakkailta, mitä he voisivat ostaa lisää ja mikä estää heitä nyt. Pelkkä tyytyväisyys ei kerro ostohalusta. Tyytyväinen asiakas voi pitää yritystä erinomaisena ja ostaa silti vähemmän.

Uusien asiakkaiden kohdalla ratkaiseva kysymys on toinen. Mikä heidän nykyisessä tavassaan toimia on muuttunut niin paljon, että vaihtaminen alkaa tuntua vaivan ja riskin arvoiselta? Hinnankorotusta suunniteltaessa taas kannattaa selvittää, missä asiakkaat kokevat saavansa poikkeuksellisen paljon arvoa ja mitä he ostavat lähinnä siksi, että ovat aina ostaneet.

Kasvuoletus ei kaadu yleensä suureen tutkimustulokseen, vaan pieneen ristiriitaan. Tyytyväiset asiakkaat eivät osta enempää. Kiinnostunut uusi kohderyhmä ei vaihda toimittajaa. Arvokkaana pidetty palvelu joutuu jokaisessa tarjouksessa hintakilpailuun. Juuri näitä ristiriitoja kannattaa etsiä ennen kuin niiden päälle rakennetaan koko vuoden tavoite.

Asiakas ei valitse strategiaa yrityksen puolesta. Hän kertoo, mitä hänen maailmassaan tapahtuu, mitä vaihtoehtoja hän harkitsee ja mikä estää häntä toimimasta. Johto yhdistää tämän tiedon kannattavuuteen, kyvykkyyksiin ja omistajien tavoitteisiin.

Valinta karsii suunnitelmaa, ja se on tarkoituskin

Kun kasvun lähde nimetään tarkasti, suunnitelmasta voidaan karsia asioita, jotka eivät sitä tue.

Johto pystyy keskittämään rahaa, aikaa ja osaamista niihin asioihin, joiden pitäisi oikeasti muuttaa asiakkaiden käyttäytymistä. Myynti tietää, millaisia tilanteita sen kannattaa etsiä. Markkinointi pystyy rakentamaan kysyntää valitussa asiakasryhmässä sen sijaan, että kaikille luvataan hieman kaikkea. Tuotekehitys ja palvelutuotanto näkevät, mitä asiakkaalle luvattu kasvu heiltä vaatii.

Samalla osa hankkeista menettää paikkansa. Niiden poistaminen voi tuntua ikävältä, mutta vasta silloin valitut hankkeet saavat riittävästi rahaa, osaamista ja johdon huomiota.

Tässä vaiheessa tavoiteluvustakin tulee arvioitava. Johto voi laskea, kuinka paljon kasvua valitusta lähteestä on realistisesti saatavissa, mitä sen saavuttaminen maksaa ja mitä oletuksia vuoden aikana pitää seurata.

Joskus laskelma osoittaa, ettei valittu kasvun lähde riitä alkuperäiseen tavoitteeseen. Se on arvokas havainto syksyllä, kun suunnitelmaa ehtii vielä muuttaa.

Parhaassa tapauksessa käy päinvastoin. Asiakkaiden todellinen ostohalu, hinnoitteluvara tai nykyisen asiakaskannan potentiaali osoittaa, että ensimmäinen tavoiteluku oli liian varovainen. Se on suunnittelukierroksen paras mahdollinen uutinen, eikä sitä kuulla koskaan, jos prosentti lukitaan ennen kuin kasvun lähdettä on tutkittu.

Ensi vuoden suunnittelu kannattaa siksi aloittaa kysymällä, keiden asiakkaiden käyttäytymisen odotetaan muuttuvan, miksi sen pitäisi muuttua ja mitä yritys aikoo tehdä muutoksen saavuttamiseksi. Kun tähän on uskottava vastaus, voidaan arvioida, kuinka paljon kasvua siitä on realistisesti saatavissa.

Vasta sitten päätetään tavoiteluku.