Markkinoinnin kumppanitarpeen arviointi ja kumppaneiden valinta

Arviointi on ajankohtainen, kun yrityksellä ei ole selkeää näkemystä siitä, mitä sen kannattaa tehdä itse ja mitä hankkia ulkopuolelta.

Tyypillisiä tilanteita ovat esimerkiksi:

• markkinointia tekee useita kumppaneita, mutta niiden vastuut menevät päällekkäin tai niiden väliin jää tehtäviä
• yhteistyö tuottaa paljon tekemistä, mutta sen yhteys liiketoiminnan tavoitteisiin jää epäselväksi
• yrityksen strategia, markkina-asema tai kasvusuunta on muuttunut, mutta kumppanirakenne on säilynyt ennallaan
• nykyisiltä kumppaneilta odotetaan tehtäviä, joihin niitä ei ole alun perin valittu
• yrityksen oma markkinointiosaaminen on kasvanut tai pienentynyt
• kumppaneiden kustannuksista, työnjaosta tai tuloksista ei muodostu johdolle selkeää kokonaisuutta
• yritys suunnittelee toimistokilpailutusta, mutta ei ole vielä määritellyt, mitä se oikeastaan kilpailuttaa
• markkinoinnin kokonaisuutta ollaan rakentamassa ensimmäistä kertaa nykyistä järjestelmällisemmin.

Nykyinen kumppani voi olla hyvä ja silti väärässä roolissa. Se voi myös tuntea yrityksen paremmin kuin uusi tekijä, mutta sen tehtävänanto, vastuut tai yhteistyömalli eivät enää vastaa yrityksen tarpeita.

Siksi kumppaneiden arviointia ei pidä aloittaa kysymällä, kuka pitäisi vaihtaa. Ensin pitää selvittää, mitä yritys tarvitsee.

Työ alkaa yrityksen liiketoiminnan tavoitteista, markkinoinnin tehtävästä ja omasta osaamisesta.

Selvitän esimerkiksi:

• mitä markkinoinnin pitää saada aikaan
• millaisia asiakkaita ja markkinoita yritys tavoittelee
• mitkä tehtävät edellyttävät jatkuvaa liiketoiminnan tuntemusta
• mitä osaamista yrityksellä on omassa organisaatiossa
• mitä tehtäviä kannattaa johtaa itse
• mitä kannattaa hankkia ulkopuolelta
• millaista strategista, luovaa, teknistä, tuotannollista tai kanavakohtaista osaamista tarvitaan
• kuinka monta kumppania kokonaisuutta voidaan johtaa järkevästi
• millainen budjetti, työmäärä ja yhteistyörytmi ovat realistisia.

Työn tuloksena syntyy kuvaus tarvittavista rooleista ja niiden välisestä työnjaosta.

Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi yhtä laaja-alaista pääkumppania, useamman erikoistuneen kumppanin mallia tai oman tiimin vahvistamista niin, että ulkopuolisille jäävät vain tarkasti rajatut tehtävät.

Kumppanimalli rakennetaan yrityksen tarpeen ympärille. Sitä ei määritellä sen perusteella, millaisia palveluita markkinoilla sattuu olemaan tarjolla.

Kun tarvittavat roolit on määritelty, arvioin, miten nykyiset kumppanit vastaavat niihin.

Arviointi voi sisältää:

• kumppaneiden nykyiset tehtävät ja vastuut

• työn laadun ja tarkoituksenmukaisuuden

• strategisen ja liiketoiminnallisen ymmärryksen

• kyvyn johtaa omaa vastuualuettaan

• yhteistyön sujuvuuden yrityksen ja muiden kumppaneiden kanssa

• kustannusrakenteen ja resurssien käytön

• raportoinnin ja tulosten näkyvyyden

• päällekkäisen työn

• puuttuvat vastuut ja osaamisaukot

• sopimusten, hinnoittelumallien ja toimintatapojen soveltuvuuden.

Arviointi ei perustu siihen, onko kumppani yleisesti hyvä tai huono.

Markkinointikumppani ei ole yleispätevästi oikea kaikkiin tilanteisiin. Se voi sopia hyvin yhteen tehtävään ja huonosti toiseen. Olennaista on, vastaavatko sen osaaminen, toimintatapa ja rooli juuri yrityksen nykyiseen tarpeeseen.

Työn tuloksena voin suositella esimerkiksi:

• nykyisen yhteistyön jatkamista ennallaan

• tehtävänannon tai vastuiden tarkentamista

• kumppanin roolin laajentamista tai rajaamista

• uuden osaamisen lisäämistä nykyisen kumppanin rinnalle

• joidenkin tehtävien siirtämistä yrityksen omalle tiimille

• uuden kumppanin valintaa.

Jos arviointi osoittaa, että yritys tarvitsee uusia kumppaneita, rakennan valintaprosessin määritellyn tarpeen ympärille.

Voin vastata esimerkiksi:

• tehtävän ja kumppaniroolin määrittelystä
• valintakriteerien laatimisesta
• sopivien ehdokkaiden kartoittamisesta
• tarjous- tai keskustelupyynnön valmistelusta
• ehdokkaiden perehdyttämisestä yrityksen tilanteeseen
• tapaamisten ja työskentelyosuuksien suunnittelusta
• tarjousten ja ehdotusten vertailusta
• kaupallisten ehtojen arvioinnista
• johdon päätöksenteon tukemisesta
• valintasuosituksesta
• uuden yhteistyön käynnistämisestä.

Kaikki valinnat eivät edellytä laajaa kilpailutusta. Joissakin tilanteissa perusteltu prosessi voi sisältää muutaman tarkkaan valitun ehdokkaan, yhteiset keskustelut ja rajatun tehtävän.

Toisissa tilanteissa tarvitaan muodollisempi kilpailutus, jossa arvioidaan esimerkiksi strategista ajattelua, tiimiä, toimintamallia, referenssejä, hinnoittelua ja kykyä toimia muiden kumppaneiden kanssa.

Valintatapa määritellään tehtävän merkityksen, kustannusten ja riskien perusteella.

Työn laajuudesta riippuen lopputuloksena syntyy:

• kuvaus yrityksen markkinoinnin kumppanitarpeesta

• suositus oman tiimin ja ulkoisten kumppaneiden työnjaosta

• tarvittavien kumppaniroolien määrittely

• arvio nykyisten kumppaneiden sopivuudesta

• suositus nykyisten kumppanien roolien muutoksista

• tunnistetut osaamisaukot ja päällekkäisyydet

• ehdotus tavoiteltavasta kumppanimallista

• tarvittaessa valinta- tai kilpailutussuunnitelma

• arvioidut kumppaniehdokkaat

• perusteltu valintasuositus

• suunnitelma uuden yhteistyön käynnistämisestä.

Yritys saa päätöksenteon pohjaksi kokonaiskuvan siitä, mitä se tarvitsee, mitä sillä jo on ja mitä pitää muuttaa.

Tavoitteena on kumppanirakenne, jota yritys pystyy johtamaan ja jossa jokaisella toimijalla on ymmärrettävä tehtävä.