Yritys voi tuntea asiakkaansa ja silti ymmärtää kysyntää väärin

Yritys voi olla täysin väärässä siitä, miksi asiakkaat ostavat siltä, vaikka asiakkaat itse vahvistaisivat saman tarinan.

Asiakkaat arvostavat meidän laatua. Meidät valitaan asiantuntemuksen vuoksi. Palvelumme on henkilökohtaista. Tuotteemme on teknisesti kilpailijoita parempi. Hinta ratkaisee. Vastuullisuus on asiakkaille tärkeää.

Kaikki nämä voivat olla aivan vilpittömiä havaintoja. Ne voivat myös olla huono pohja kaupallisille päätöksille.

Frank Buckler käsittelee uudessa The Top 5% -kirjassaan juuri tätä ongelmaa: kuinka hyvin yritykset oikeastaan ymmärtävät kysynnän syntymistä ja asiakkaiden valintoja? Hänen väitteensä ei ole kovin mairitteleva. Markkinointi on vuosikymmenten aikana oppinut mittaamaan valtavan määrän asioita, mutta siitä ei seuraa, että mittaisimme oikeita asioita. Asiakkaiden oma kertomus päätöksistään ei myöskään ole sama asia kuin tieto siitä, mikä päätöksen todella aiheutti.

Tämä on minusta yksi kiinnostavimmista markkinoinnin kirjoista pitkään aikaan.

Asiakas ei välttämättä tiedä, miksi hän valitsi

Markkinoinnissa asiakasymmärrys tarkoittaa usein asiakkaiden kuuntelemista. Haastatellaan asiakkaita, tehdään kysely, tutkitaan NPS avoimia vastauksia ja kysytään hävityn tarjouskilpailun jälkeen, miksi toinen toimittaja voitti.

Kaikki tämä on hyödyllistä. Teen itsekin asiakashaastatteluja lähes jokaisessa kaupallisessa diagnoosissa.

Buckler lisää kuitenkin tärkeän varoituksen. Vaikka ihminen osaa yleensä antaa toiminnalleen järkevän selityksen, se ei tarkoita, että hänellä olisi täydellistä pääsyä niihin mekanismeihin, jotka hänen valintaansa vaikuttivat.

Asiakas voi esimerkiksi kertoa valinneensa kilpailijan, koska tämän ohjelmisto vaikutti helpommalta ottaa käyttöön. Ja se voi olla täysin aito kokemus. Mutta mistä kokemus todellisuudessa syntyi? Oliko käyttöliittymä todella yksinkertaisempi? Vai oliko kilpailija ennestään tuttu? Oliko sillä vakuuttavammat referenssit? Tuntuiko myyjä luotettavammalta? Oliko valinta helpompi perustella omalle johtoryhmälle?

Kaikki nämä johtavat aivan erilaisiin kaupallisiin päätöksiin.

Siksi asiakastyössä kannattaa erottaa tarkemmin kolme asiaa toisistaan:

1. mitä asiakas sanoo valintansa syyksi,

2. mitä hänen käyttäytymisestään voidaan havaita ja

3. mitä näyttöä meillä lopulta on siitä, että jokin tietty tekijä todella muuttaa valintaa.

Korrelaatio on vaarallinen strategia

Sama ongelma tulee vastaan datassa.

Kuvitellaan yritys, joka myy matkalaskujen ja yrityskorttien hallintaan tarkoitettua ohjelmistoa. Sen asiakasdata näyttää selvältä: parhaat asiakkaat ovat suuria, yli sadan miljoonan euron yrityksiä. Johtopäätös tuntuu loogiselta, joten myynti päätetään suunnata jatkossa tämän kokoluokan yrityksiin.

Yrityskoko voi kuitenkin olla vain näkyvä pinta.

Kahdensadan miljoonan euron teollisuusyrityksessä henkilöstö voi työskennellä pääosin muutamalla paikkakunnalla ja matkustaa vähän. Matkalaskuja syntyy ehkä muutama sata kuukaudessa. Paljon pienemmässä kansainvälisessä konsulttiyrityksessä sadat työntekijät voivat matkustaa jatkuvasti, käyttää yrityskortteja eri valuutoissa ja tehdä tuhansia kulukirjauksia kuukaudessa. Jälkimmäiselle laskujen käsittelyyn kuluva työ, virheet ja viiveet voivat olla moninkertainen ongelma.

Jos myynti rajataan liikevaihdon perusteella, juuri tämä asiakas saattaa jäädä ulkopuolelle.

Kysyntää selittävä tekijä ei silloin ole yrityksen koko. Se voi olla matkustavan henkilöstön määrä, tapahtumien määrä ja niiden käsittelyn aiheuttama työ. Liikevaihto vain sattui alkuperäisessä asiakaskannassa kulkemaan saman asian kanssa samaan suuntaan.

Kun tämä ymmärretään, myös potentiaalisten asiakkaiden joukko muuttuu.

Tätä Buckler minusta parhaimmillaan tekee. Hän pakottaa siirtymään havainnosta seuraavaan kysymykseen: mikä tämän havainnon takana oleva mekanismi on?

Ja vielä yksi askel pidemmälle: mistä tiedämme, että juuri se todella vaikuttaa valintaan?

Kirja muuttaa käsitystä markkinoinnista

Tässä kohtaa The Top 5% muuttuu minusta markkinointikirjaa kiinnostavammaksi.

Jos edelleen ymmärrämme markkinoinnin lähinnä viestinnäksi, tehtävämme on saada ihmiset huomaamaan olemassa oleva tuote ja vakuuttaa heidät sen eduista. Silloin luonnollisia painopisteistä ovat tunnettuus, huomio, viesti, media, liidit ja konversiot.

Buckler lähtee kysynnästä.

Mitä ihminen yrittää saada aikaan? Mitkä asiat hänen valintaansa todella liikuttavat? Mihin kompromisseihin hän on markkinassa tottunut? Mitä hän haluaa välttää? Millainen ratkaisu voisi palvella hänen tavoitteitaan tavalla, jota nykyiset vaihtoehdot eivät tee?

Silloin markkinoinnin vaikutusalue laajenee nopeasti kampanjoiden ulkopuolelle ja koko johtoryhmän agendalle. Vastaukset voivat löytyä tuotteesta, palvelumallista, hinnoittelusta, kategoriasta, käyttökokemuksesta tai kokonaan uudesta kohderyhmästä.

Buckler tekee hyödyllisen eron nykyisen kysynnän paremman hyödyntämisen ja uuden kysynnän synnyttämisen välillä. Parempi kampanja, korkeampi konversio tai tehokkaampi media voivat parantaa olemassa olevaa järjestelmää. Suurempi kasvu voi vaatia sitä, että yritys löytää uuden käyttötavan, poistaa asiakkaan hyväksymän huonon kompromissin tai rakentaa tarjonnan sellaisen tavoitteen ympärille, jota kilpailijat eivät ole ymmärtäneet.

Tämä on johtamisen kysymys paljon ennen kuin se on markkinointiosaston kysymys.

Tunnettuus ei ratkaise kaikkea

Buckler haastaa kirjassa myös Ehrenberg-Bass-instituutin ympärille muodostunutta markkinoinnin valtavirtaa. Hänen kritiikkinsä on kiinnostava, koska hän ei väitä tunnettuuden olevan merkityksetöntä. Hän väittää, ettei tunnettuus yksin riitä selittämään valintaa.

Mental availability on edelleen hyödyllinen käsite. Yrityksen pitää tulla asiakkaalle mieleen relevantissa ostotilanteessa. Buckler nostaa sen rinnalle toisen kysymyksen: mitä yritys tarkoittaa asiakkaan mielessä silloin, kun se tulee mieleen?

Tunnettu teollisuusyritys voi olla asiakkaan mielessä erittäin luotettava komponenttitoimittaja ja samalla epäuskottava vaihtoehto strategisesti tärkeän kokonaisuuden toimittajaksi. Konsulttiyritys voidaan tuntea erinomaisesti luovana kumppanina, mikä voi jopa vaikeuttaa sen pääsyä harkintaan raskaassa liiketoiminnan muutoshankkeessa.

Tunnettuus auttaa pääsemään mieleen. Mielessä olevan merkityksen pitää vielä sopia tilanteeseen, jossa haluamme tulla valituksi.

Tämä sopii hyvin yhteen myös B2B-ostamisesta saadun tutkimusnäytön kanssa. 6sensen vuoden 2025 Buyer Experience -tutkimuksessa 95 prosenttia voittaneista toimittajista oli mukana ostajan alkuperäisellä shortlistalla, ja 94 prosenttia ostoryhmistä oli muodostanut toimittajista preferenssijärjestyksen jo ennen ensimmäistä myyjäkeskustelua. Tunnetuksi tuleminen ennen ostotilannetta on siis arvokasta. Yhtä olennaista on, millainen käsitys yrityksestä on tuohon mennessä syntynyt.

Asiakkaan vastaus on lähtöpiste, ei lopputulos

Bucklerin ajattelusta seuraa omaan työhöni ennen kaikkea yksi käytännön muutos: asiakasta pitää kuunnella tarkasti, mutta ensimmäiseen selitykseen ei kannata pysähtyä.

Kun yrityksen johto sanoo tietävänsä, miksi asiakkaat ostavat, kiinnostava jatkokysymys on, mihin tieto perustuu. Johdon käsitykseen? Myynnin kokemukseen? Asiakkaan haastattelussa antamaan vastaukseen? CRMä löytyvään yhteyteen? Havaittuun käyttäytymiseen? Vai johonkin, jonka vaikutusta on oikeasti pystytty testaamaan?

Sama koskee asiakashaastatteluja. Jos kysyn vain, mitä asiakas arvostaa, saan todennäköisesti aivan käyttökelpoisen luettelon arvostetuista asioista. Se ei vielä kerro, mikä sai hänet valitsemaan.

Kiinnostavampaa on ymmärtää itse tilanne. Mitä asiakas yritti saada aikaan? Mitä vaihtoehtoja hän oikeasti harkitsi? Mikä tuntui riskiltä? Mihin kompromissiin hän oli tottunut? Mikä teki yhdestä vaihtoehdosta juuri siinä tilanteessa muita sopivamman?

Tässä on myös kaupallisen strategian kannalta olennainen testi: mikä asiakkaaseen liittyvä oletuksemme olisi kaikkein vaarallisin, jos se osoittautuisi vääräksi?

Se on yleensä paljon hyödyllisempi tutkimuskysymys kuin "mitä asiakkaamme arvostavat?".

Mikä erottaa poikkeuksellisen menestyjät muista?

Bucklerin lähtökohta on hätkähdyttävän yksinkertainen. Vain pieni vähemmistö yrityksistä onnistuu kasvamaan poikkeuksellisen hyvin. Sama vinouma näkyy hänen mukaansa uusissa tuotteissa ja markkinoinnissa: suurin osa tuottaa keskinkertaisen tai heikon tuloksen, pieni osa onnistuu suhteettoman hyvin.

Kirja pyrkii kertomaan, mikä erottaa tämän pienen joukon muista.

Bucklerin vastaus ei ole yksi uusi markkinointitemppu. Hänen mukaansa poikkeuksellisen menestyvät yritykset ymmärtävät kysynnän rakennetta muita paremmin. Ne tunnistavat, mikä ihmisten käyttäytymistä todella liikuttaa, millaisia tiedostamattomia tavoitteita valintojen taustalla on ja miten näihin voidaan vaikuttaa tuotteella, positioinnilla ja markkinoinnilla.

Tässä on myös kirjan terävin haaste markkinoinnille. Jos yritykset käyttävät samoja tutkimusmenetelmiä, samoja segmentointimalleja, samoja vertailudatoja ja yhä useammin samoja tekoälytyökaluja, on aika optimistista kuvitella niiden päätyvän jatkuvasti täysin erilaisiin kaupallisiin oivalluksiin.

Parhaiden käytäntöjen erinomainen suorittaminen voi tehdä yrityksestä erittäin hyvän suorittajan.

Se ei vielä selitä, mistä poikkeuksellinen kasvu tulee.

Tämä kirja kuuluu johtoryhmälle

The Top 5% on kirja markkinoinnista, mutta en rajaisi sitä vain markkinoijille.

Markkinointijohtajalle se antaa aiheellista kitkaa moniin alan itsestäänselvyyksiin. Kaupalliselle ja myyntijohdolle se antaa aihetta ajatella sitä, kenelle kannattaa myydä ja miksi asiakas valitsee sen mitä valitsee. Liiketoimintajohdolle se avaa kysynnän näkökulmaa tuotekehitykseen, hinnoitteluun ja kasvun lähteisiin.

Ja toimitusjohtajalle kirja kuuluu siksi, että iso osa yrityksen tärkeimmistä markkinointipäätöksistä tehdään markkinointiosaston ulkopuolella.

Kun päätetään, mitä yritys myy, kenelle se myy, mitä siitä veloitetaan, millaisia kompromisseja asiakkaan odotetaan hyväksyvän ja mihin kasvu seuraavaksi rakennetaan, vaikutetaan suoraan siihen, kuinka houkutteleva yritys asiakkaalle on. Okei, markkinoinnin neljä P:tä ne täälläkin piileskelee.

Jos näiden päätösten taustalla oleva käsitys asiakkaasta on väärä, hyvä toteutus ei sitä pelasta.

Frank Bucklerin The Top 5% kysyy lopulta vain sitä tiedämmekö todella, mikä saa asiakkaan valitsemaan?

Minä laittaisin tämän aika korkealle toimitusjohtajien, kaupallisen johdon ja markkinointijohdon tämän vuoden lukulistalla.